Chronique
« Involve me and I will learn » — Benjamin Franklin.
Trois mots. Un diagnostic. Une révolution pédagogique que nous n'avons pas fini d'appliquer.
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Il existe un paradoxe silencieux qui traverse toutes les organisations, toutes les salles de cours, toutes les réunions de travail : on attend des gens qu'ils s'engagent, mais on ne les implique pas. On réclame la motivation comme si c'était une qualité morale innée, un don du ciel ou une vertu du caractère — alors que l'engagement est, avant tout, une réponse à une invitation. Une réaction à un contexte. Un fruit qu'on ne peut récolter que si l'on a pris soin de planter.
Benjamin Franklin l'avait compris bien avant que la psychologie cognitive ne vienne le confirmer avec ses expériences et ses IRMs : « Tell me and I forget. Teach me and I remember. Involve me and I will learn. » Trois paliers. Trois niveaux d'intensité décroissante dans la passivité, croissante dans l'appropriation. Et pourtant, nous fonctionnons encore massivement au premier niveau — celui de la transmission verticale, du discours descendant, de la présentation PowerPoint à sens unique.
" Nous attendons l'engagement comme s'il tombait du ciel,
alors qu'il naît toujours d'une implication délibérément cultivée.
L'illusion de la présence
Être présent n'est pas être impliqué. C'est là où réside la confusion fondamentale. Un ingénieur peut assister à dix réunions de sécurité sans jamais intérioriser un seul geste réflexe. Un étudiant peut remplir trois cahiers de notes sans développer la moindre capacité de raisonnement autonome. Un collaborateur peut cocher toutes les cases de la formation obligatoire sans que rien ne change dans sa manière de travailler.
La présence physique — ou même numérique — n'active pas les circuits profonds de l'apprentissage. Elle produit tout au plus une mémoire épisodique, éphémère, qui s'évapore au premier stress opérationnel. Ce que nous cherchons, ce n'est pas la présence : c'est la prise en charge. Le moment où l'individu cesse d'être spectateur pour devenir acteur d'une problématique qui le concerne.
Plus une organisation est hiérarchisée et prescriptive, plus elle produit de la présence passive — et moins elle génère d'engagement réel. La procédure protège le système, mais elle infantilise l'agent. Elle dit : « fais exactement ça » quand elle devrait dire : « voici pourquoi, voici le résultat attendu, trouve ton chemin. »
Trois formes d'implication qui transforment
Rien n'engage davantage qu'un vrai problème à résoudre — pas un cas d'école, pas un scénario construit pour illustrer une théorie, mais une difficulté concrète, avec des contraintes réelles, des enjeux tangibles. Quand un technicien réseau BT est associé à l'analyse d'une défaillance sur son propre poste de distribution, il ne se contente plus d'exécuter : il pense, il questionne, il propose. Il apprend.
L'engagement se nourrit de la preuve que l'on compte. Quand une personne voit que son avis a influé sur une décision, que son diagnostic a été repris dans un rapport, que son idée a été mise en œuvre — même partiellement — elle développe un sentiment d'appartenance et de responsabilité qui dépasse de loin n'importe quel discours motivationnel. La visibilité de la contribution est un puissant moteur.
Le summum de l'implication, c'est d'enseigner ce qu'on vient d'apprendre. Expliquer à autrui oblige à structurer sa pensée, à identifier ses lacunes, à trouver ses propres mots. C'est pourquoi le meilleur formateur d'une équipe est souvent celui qui vient d'acquérir la compétence — pas le spécialiste de vingt ans qui ne sait plus qu'il sait.
Le rôle de celui qui crée les conditions
S'il est vrai que l'engagement ne se décrète pas, il ne surgit pas non plus de lui-même dans un vide organisationnel. Il y a toujours quelqu'un — un manager, un formateur, un pair, un ingénieur senior — qui crée ou ne crée pas les conditions de l'implication. Et cette responsabilité est immense, parce qu'elle est souvent invisible.
Créer les conditions de l'implication, c'est accepter de perdre un peu de contrôle. C'est poser une question ouverte plutôt qu'annoncer une réponse. C'est confier une vraie mission plutôt qu'une tâche décomposée. C'est tolérer l'erreur comme information plutôt que la sanctionner comme faute. C'est reconnaître publiquement la contribution de chacun. Ce sont des actes qui coûtent quelque chose — du temps, de l'ego, de la certitude — mais qui produisent un retour exponentiel en termes d'engagement durable.
" L'ingénieur qui implique ses équipes n'est pas moins compétent.
Il est simplement plus sage — il sait que son intelligence seule ne suffit pas.
Le cas particulier du terrain technique
Dans les métiers techniques — et je parle en connaissance de cause, depuis le terrain de la distribution électrique jusqu'aux salles de cours d'ingénierie — la tentation de la transmission descendante est particulièrement forte. Le technicien expert croit, de bonne foi, que la clarté de son explication suffit. Il explique bien. Il est précis. Il maîtrise son sujet.
Mais la maîtrise d'un sujet ne garantit pas le transfert de compétence. Entre la compréhension intellectuelle d'un schéma unifilaire et la capacité à diagnostiquer une panne en conditions réelles, il y a un fossé que seule l'expérience active peut combler. C'est pourquoi les meilleurs ingénieurs formateurs ne se contentent pas de montrer : ils créent des situations où l'apprenant doit agir, décider, se tromper, corriger. Ils fabriquent de l'expérience là où il n'y en a pas encore.
L'engagement ne se joue pas à l'échelle du grand discours stratégique. Il se joue dans le détail du quotidien : la question posée en réunion de chantier, la visite terrain commentée et non seulement observée, le rapport co-rédigé plutôt que distribué. C'est local, c'est concret, et c'est là que tout se passe.
Et nous, sommes-nous impliqués ?
La question mérite d'être retournée. Avant d'interroger l'engagement des autres, examinons le nôtre. Dans nos propres pratiques professionnelles, dans nos propres apprentissages — sommes-nous spectateurs ou acteurs ? Consommons-nous passivement l'information, ou la transformons-nous en action, en production, en transmission ?
L'engagement authentique est contagieux. Un formateur véritablement impliqué dans son sujet produit des apprenants impliqués. Un ingénieur qui traite ses problèmes comme des occasions d'apprendre entraîne ses équipes dans le même mouvement. Ce n'est pas de l'idéalisme : c'est de la dynamique de groupe, vieille comme l'humanité.
Franklin, encore lui, nous rappelle que l'oubli commence avec l'écoute passive. Mais si l'on prend au sérieux la troisième proposition — involve me — alors nous avons une responsabilité collective : cesser de concevoir nos organisations, nos formations, nos projets comme des flux d'information à transmettre, et commencer à les penser comme des expériences à co-construire.
C'est de créer les conditions pour que chacun puisse l'être. Involve me — and watch what happens.
upskillinfo.com · Hassan, Ingénieur-Docteur · EHTP · Avril 2026
Engagement · Leadership · Pédagogie · Ingénierie
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